De kracht van een verenigingsmanager bij handbalvereniging KRAS Volendam

HV KRAS Volendam werd opgericht in 1963 en telt inmiddels ruim 500 leden. De club biedt handbal op topniveau, maar heeft ook oog voor recreatieve sporters. Door de jaren heen is de organisatie steeds verder geprofessionaliseerd. Een belangrijke spil daarin is verenigingsmanager Joost Ooms, voormalig speler van het eerste team, die zo’n twintig jaar geleden werd aangesteld. “Ik wilde iets doen waarin ik van betekenis kon zijn voor de club”, vertelt hij. “Ik zag veel potentie die we nog niet benutten.” Na overleg met de voorzitter ging Ooms aan de slag als commercieel medewerker – een rol die later uitgroeide tot die van verenigingsmanager, destijds nog vrij uniek in de sport. “De vereniging nam een risico door mij aan te stellen. Ik moest mijn waarde bewijzen.” Dat lukte snel: binnen drie maanden verdiende hij zijn jaarsalaris terug door nieuwe sponsoren binnen te halen.

Ondernemende cultuur als fundament

Typerend voor HV KRAS Volendam is de ondernemende cultuur binnen het bestuur. Al vóór de komst van een verenigingsmanager was de organisatie relatief professioneel ingericht. De voorzitter, tevens ondernemer, koppelde medewerkers uit zijn bedrijf aan bestuurlijke functies binnen de vereniging. “Dat zijn mensen die gewend zijn om in een bepaald tempo te werken en te schakelen”, zegt Ooms. “Dat komt de efficiëntie en slagkracht ten goede.” Naarmate de vereniging groeide, werd die constructie steeds belastender voor het bedrijf. De komst van een verenigingsmanager bood uitkomst.

Een betaalde kracht tussen vrijwilligers

Ooms kreeg veel vrijheid van het bestuur om zijn functie vorm te geven. Hij voerde gesprekken met verenigingsmanagers in de voetbalwereld die een vergelijkbare rol hadden. “Verenigingsmanager is een eenzaam beroep, je functioneert als een eigen eilandje binnen de club”, zegt Ooms. In het begin leidde de betaalde functie soms tot scheve gezichten. “Waarom wordt één iemand betaald en de rest niet? Dat moet je goed uitleggen. Het helpt als het bestuur en de leden achter je staan. Zonder draagvlak en realisatiekracht binnen de vereniging heeft een rol als verenigingsmanager überhaupt geen zin.”

Inmiddels is de hele vereniging overtuigd van de toegevoegde waarde. “Door te zorgen voor continuïteit, structuur en overzicht met vaste overlegmomenten en een langetermijnplanning, werken we minder ad-hoc”, zegt Ooms. “Zo krijgen we meer gedaan in minder tijd.”

Minder ad-hoc, meer structuur

Een verenigingsmanager is niet bedoeld om vrijwilligers te vervangen, maar juist om hen te ondersteunen. “Vrijwilligers blijven de kern van de vereniging. Maar door hen te ontlasten, kunnen zij zich focussen op waar ze goed in zijn en waar ze energie van krijgen. Door overdag zaken voor te bereiden, structuur aan te brengen en vooruit te werken, creëer ik ruimte en rust voor vrijwilligers in de uitvoering”, aldus Ooms. Met ruim 220 actieve vrijwilligers op een totaal van ruim 500 leden is die ondersteuning geen overbodige luxe.

Het contact met vrijwilligers verloopt voornamelijk via de coördinatoren van vrijwilligersafdelingen. “Met deze coördinatoren heb ik structureel overleg op strategisch niveau. Dat gaat over zaken als planning, vooruitkijken, het oplossen van knelpunten, ondersteuning en coaching. Met de dagelijkse uitvoering houd ik mij niet bezig, die verantwoordelijkheid ligt bij de coördinator.” Hoewel de organisatie steeds verder professionaliseert, blijft het verenigingsgevoel leidend. “Je moet niet vergeten dat je geen bedrijf bent”, benadrukt Ooms. “Je werkt met vrijwilligers. Neem hen mee in veranderingen en houd oog voor wat zij nodig hebben.”

Waar vrijwilligers vooral ’s avonds en in het weekend actief zijn, kan Ooms zich overdag inzetten. “Als je dingen geregeld wilt krijgen, moet je tijdens kantooruren aan de slag”, zegt hij. “Dat is het moment dat bedrijven en sportbonden bereikbaar zijn. Zo zorg je voor bestuurlijke snelheid en dat brengt je als club vooruit.”

Slimme partnerships naast klassieke sponsoring

Door de jaren heen groeide HV KRAS Volendam uit tot een organisatie met 26 mensen op de loonlijst. Denk aan (parttime) functies op het gebied van commercie, technisch (spelers, speelsters, coaches, trainers), administratie, events, kantine en maatschappelijke activiteiten. “Professionals zorgen voor continuïteit”, legt Ooms uit. “Als je 100% afhankelijk bent van vrijwilligers, weet je nooit zeker of iets doorgaat. Van betaalde krachten mag je meer verwachten.” Die professionalisering wordt mede mogelijk gemaakt doordat HV KRAS Volendam dagelijks bewust werkt aan het verdienmodel. Sponsoring, evenementen en samenwerkingen met bedrijven vormen de financiële basis van de vereniging. De club zet bijvoorbeeld haar professionele organisatie tegen betaling in voor externe opdrachten, zoals de organisatie van onder meer het WK touwtrekken en een kickboksgala. “Vaak levert het organiseren van dat soort evenementen bovendien extra kantine-inkomsten op.”

Heldere scheiding tussen sport en maatschappelijke rol

Sinds 2009 is HV KRAS Volendam opgesplitst in een sportvereniging en een maatschappelijke stichting. Maatschappelijke activiteiten (vaak subsidies) komen terecht bij de stichting, terwijl de vereniging financieel zelfstandig ervan opereert met sponsoring en commerciële events. “Zo houden we het onderscheid zuiver”, zegt Ooms. “Sinds kort hebben we een fondsenwerver bij de stichting die actief helpt om nieuwe fondsen en subsidies te vinden voor onze activiteiten.”

De manier waarop de vereniging samenwerkt met bedrijven werkt sterk kostenbesparend. HV KRAS Volendam heeft inmiddels ruim twintig partnerships opgezet. “Daarbij vragen we niet om geld, maar wisselen we diensten uit waar beide partijen van profiteren”, zegt Ooms. “Zo besteden we bijvoorbeeld onze administratie en marketing uit aan bedrijven die daarin gespecialiseerd zijn. Als tegenprestatie bieden wij bijvoorbeeld arbeid, zichtbaarheid en toegang tot ons netwerk.” Volgens Ooms levert dat vaak meer impact op dan traditionele sponsoring. “Sponsoring voelt soms als bedelen. Wij streven naar een meer gelijkwaardige samenwerking, waarbij je waarde voor elkaar creëert zodat je samen kunt groeien.”

Samenwerking met de gemeente

De rol van de gemeente richting de handbalvereniging is in de basis beperkt. De gemeente is eigenaar van de sportfaciliteiten die HV KRAS Volendam huurt. Daarnaast zijn er afspraken rondom het gebruik van de kantine (via een pachtconstructie) en andere facilitaire zaken. “Als vereniging kiezen wij er bewust voor om onze kerntaak scherp te houden: het aanbieden van handbal”, zegt Ooms. “Activiteiten die verder afstaan van deze kern, met name op het gebied van ‘sport als middel’, organiseren we via de stichting. Daarin werken we samen met de gemeente op basis van subsidies, aanbestedingen en maatschappelijke opdrachten.”

Volgens Ooms zorgt deze scheiding ervoor dat maatschappelijke activiteiten niet ten koste gaan van de vrijwilligersorganisatie. “De druk vanuit gemeenten op sportverenigingen om een bredere maatschappelijke rol te vervullen neemt toe”, zegt hij. “Maar wij vinden het belangrijk dat dit niet ten koste gaat van de draagkracht van onze vrijwilligers. Door deze taken extern of via een aparte structuur te organiseren, behouden we focus en balans binnen de vereniging.”

Investeren om te kunnen groeien

Het aanstellen van een verenigingsmanager vraagt lef. “Je moet bereid zijn om te investeren zonder garantie op succes”, zegt Ooms. “Maar als het werkt, kun je daarna blijven doorbouwen.” Een financiële impuls kan helpen bij de start, maar volgens Ooms is het belangrijk om snel toe te werken naar onafhankelijkheid. “Zorg dat je extra inkomsten genereert waarmee je de kosten dekt, zodat de functie zichzelf terugverdient en duurzaam onderdeel wordt van de organisatie.” Daarbij is het cruciaal om opbrengsten opnieuw in de vereniging te investeren. “Niet alleen in spelers of prestaties, maar juist in mensen, organisatie en structuur. Dáár zit de kracht op de lange termijn. Zo maak je je vereniging echt robuust.”

De maatschappelijke waarde van de vereniging

Volgens Ooms ligt er voor sportverenigingen een grote kans in het zichtbaar maken van hun maatschappelijke waarde – en dat is ook waar hij zich komende tijd nog sterker voor wil inzetten. “Met 500 leden bereik je al snel duizenden mensen”, zegt hij. “Je brengt mensen samen, creëert verbondenheid. In een samenleving die steeds individualistischer wordt, is dat enorm waardevol.” Een verenigingsmanager kan helpen om die waarde beter te benutten. “Door die maatschappelijke rol te vertalen naar kansen voor samenwerking en partnerships, kun je als club groeien.”